Metal Dünyası

Pandemi yalnızca sağlık sistemlerini değil, iş dünyasını da derinden sarstı. Küresel ve yerel pek çok oyuncu, finansal ve operasyonel yapılarındaki zayıflıkları hiç olmadığı kadar net bir şekilde hissetti. Türkiye’de ise bu sarsıntı daha yakıcı bir hâl aldı; pek çok firma eski “güzel günlerine” bir türlü dönemedi. Daha da çarpıcı olan ise çözüm için ortaya konulan stratejik planların yetersiz kalması ya da beklenen etkiyi yaratamamasıydı. Birçok iş insanı ve çalışan eski günleri özlemle anarken; geleceğe dair belirsizlikler yorgunluk, korku, umutsuzluk ve moral bozukluğu gibi duygulara yol açıyor.

Bu durumu oluşturan olağanüstü birçok koşul var ve sorunu birkaç maddeyle özetlemek mümkün değil. Bahanelerin en kolay üretildiği dönemleri yaşıyoruz. Görüntüyü sadeleştirmek ve anlamak için etki alanımızdaki faktörler üzerine düşünmenin daha faydalı olacağı kanaatindeyim. Diğer konulara ise farklı yazılarda değinmek üzere şimdilik ara veriyorum.

Finansal ve operasyonel problemlerin temelinde, çoğu zaman şirket içindeki süreçlerin -bir nevi algoritmaların- eskimesi, işlevsizleşmesi ve verimsizleşmesi yatıyor. Hedeflerin net, ölçülebilir ya da ulaşılabilir olmaması; birçok çalışanın aynı işi yapması, değer yaratmayan işlerde fazla zaman harcanması, bazı çalışanların çok, bazılarının ise az çalışması gibi durumlar bu verimsizliklere örnek gösterilebilir. Kuruluşlarından bugüne şekillenen bu süreçler; yönetim, birimler ve çalışanlar tarafından üretilen veriyi etkin biçimde işleyemeyen firmalarda daha büyük sıkıntılara yol açıyor. Özellikle de kâr marjı düşük olan firmalarda… Yönetimlerin ve karar alıcıların veri işleme konusunu genellikle bilmediği, göz ardı ettiği ya da anlayamadığı da görülüyor.

Süreçler, alt süreçler ve bunların detayında yürütülen mikro süreçler; bilinmediği, göz ardı edildiği, hafife alındığı, kurgulanmadığı, üzerinde düşünülmediği ve analitik yaklaşılmadığı için koşullar zorlayıcı biçimde değiştiğinde beklenen sonuçları vermemeye başlıyor. Firmalar, büyüme ya da kârlılık gibi temel beklentilerini karşılayamaz hâle geliyor. Hangi problemin neye yol açtığı ve ne kadar maliyetli olduğu anlaşılamıyor. Enerji, yatırım ve insan kaynağı; kâğıt üzerinde etkisi büyük görülen başlıklara yönlendiriliyor. Ancak bu başlıklar eksik olduğu için yalnızca bu alanlara insan kaynağı yönlendirilince sonuç çoğunlukla başarısız oluyor. Nedeni ise anlaşılamıyor. Çözüm olarak da geçmişte olduğu gibi klasik; ama nedenselliği net olmayan reçeteler uygulanıyor: Yeni atamalar, işe alımlar, küçülme, işten çıkarmalar, kapanmalar… Bu yöntemler yalnızca firma sahiplerini ya da sermaye sahiplerini değil; beyaz ve mavi yakalı çalışanların hem gidenlerini hem kalanlarını, dolayısıyla ailelerini de etkiliyor. Dürüst olmak gerekirse, beyaz ve mavi yakalıları çok daha derinden etkilediğini söylemek yanlış olmaz.

Oysa sorunun kaynağı net ve çok daha derinlerde… Firmalar, kendi iç dinamiklerini tanımlayan verinin kalitesini, doğruluğunu, nasıl ölçüldüğünü ve nasıl analiz edildiğini yeterince önemsemiyor. Dolayısıyla oyunu değiştirecek süreçsel iyileştirmeleri yapamıyorlar.

“Bir gömleğin ilk düğmesi yanlış iliklenirse, geri kalanı da doğru gitmez.” Organizasyonel yapılar da böyle işler. Yapılan ilk hata genellikle fark edilmez; ancak zamanla tüm sisteme yayılır ve başarısızlık kaçınılmaz olur. Dahası, firma içindeki süreçlerin birbiriyle bağlantısı artıp sonuçta karmaşıklaştıkça (firmanın büyümesi olarak da okunabilir), sorunun kaynağını saptamak daha da güçleşir. Finansal göstergelerdeki bozulmalar, aslında ilk düğmenin yanlış iliklenmesinin doğrudan sonuçlarından biridir. Bir sürecin çıktısı, diğerinin girdisidir. Dolayısıyla süreçler birbirine zincir gibi bağlıdır. Süreçlerin sonucunda oluşan ve nihayet müşteriye sunulan ürün ya da hizmetin maliyeti, süresi ve kalitesi; bu süreçlerin kalitesi ve yönetimiyle doğru orantılıdır.

Firmalar, yapısal bozuklukları ve yıpranmaları düzeltmenin kolay ve etkili yollarını göz ardı ediyor. Sistemi temelden ele alıp onarmak yerine, hızlı hareket etmek adına günü kurtaran, palyatif ve geçici çözümlerle ilerlemeye çalışıyorlar. Oysa kalıcı ve sürdürülebilir başarı; güçlü sermaye, yatırımlar, yeni makineler, dijitalleşme ya da otomasyonla değil; sabırlı, derin analitik ve algoritmik düşünceyle, yetkin ve motive insan kaynağının oluşturduğu süreç mimarileriyle mümkün olabilir. En tepeden en alt seviyedeki çalışana kadar herkesin katkısı gerekir. Çünkü yetkinlik, pozisyona bağlı bir durum değildir. Bir temizlik görevlisinin iyi bir gözlemi de ciddi bir sorunu çözebilir. Yetkinliğin pozisyonla örtüşmesi, günümüzde başlı başına unutulan bir başarı ölçütüdür.

Örneğin ERP sistemleri, süreçsel bakış açısının veri tabanı olarak kullanılmaya başlanmıştır. Bu sistemlerin ilk kuruluşunda gözden geçirilen kavramsal tasarım aşaması, firmanın geleceğini belirleyecek kadar kritiktir. İşte “ilk düğme” diye nitelendirebileceğimiz aşama da tam olarak burasıdır. Firmanın başlangıcından bugüne kadar oluşan DNA’sına (algoritmalarına) ve yarattığı verilere hâkim kişiler tarafından kurgulanan sistemlerin verimliliği çok daha yüksek olmaktadır.

Vizyon, insan kaynağı, planlama, yatırım, satın alma, üretim & kalite, lojistik, satış, AR-GE ve destek birimler başlıklarındaki tüm süreçlerin verilerini doğru şekilde ölçen firmalar; kontrol edilebilir, iyileştirilebilir ve sürdürülebilir (kâr üreten) hâle gelebiliyor. Problem tanımlamaları net ve kısa sürede yapılabiliyor; nihayetinde çözümlere daha kolay ulaşılıyor. Böylelikle her boyuttaki israf azaldığı için firma sağlıklı bir gelişim gösterebiliyor.

Şirketler, adil, şeffaf, hesap verebilir ve ölçülebilir sistemler kurmadığı sürece yalnızca çalışanlarını değil, uzun vadede kendi varlıklarını da riske atar. Her çalışan potansiyel bir fikir üreticisidir. Her öneri, büyük bir dönüşümün başlangıcı için bir kıvılcım olabilir. Ancak bu kıvılcımın tutuşabilmesi için önce o yanlış iliklenmiş düğmeleri çözmek, sonra yeniden ve doğru şekilde iliklemek gerekir. Çünkü kurumsal başarı yalnızca yönetim katının ya da patronların stratejileriyle değil; güçlü bir zihinsel altyapıyla, insan odaklı yaklaşımla ve ortak hedeflere dayanan kolektif bir yolculukla mümkün olabilir.